Les Directions Achats que nous accompagnons ont des enjeux très différents suivant leur maturité, leur taille et leur secteur.
Nous évaluons votre organisation, vos processus et vos outils, puis nous cartographions votre dépense sur votre propre extraction, pas sur un questionnaire déclaratif. Vos familles sont positionnées, vos premiers leviers identifiés, et vos indicateurs situés contre les repères de marché là où un repère publié existe. Là où il n’en existe pas, nous le disons plutôt que de fabriquer une comparaison. La sortie est une photo objectivée de votre fonction, et la liste ordonnée de ce qu’il y a à traiter.
Quand vos chiffres sont contestés, le sujet n’est pas d’en produire davantage. Nous recalculons vos gains annoncés contre vos propres données de dépense, auditons la méthode de comptabilisation — ce qui est compté, ce qui ne l’est pas, ce qui l’est deux fois — et établissons le taux réellement reconnu par le contrôle de gestion, écart par écart. Puis nous installons le dispositif : des indicateurs restreints à ceux qui déclenchent une action, et un protocole de reconnaissance des gains validé par la direction financière avant la première clôture.
Deux cas d’usage étudiés sur votre contexte, chiffrés, avec leurs conditions de mise en œuvre : données nécessaires, contrôle du résultat, cadre de conformité. Et, tout aussi utile, ceux qu’il vaut mieux ne pas lancer — un cas d’usage branché sur une donnée dont la qualité n’est pas mesurée propage les erreurs plus vite qu’avant. La sortie est une décision documentée, pas une démonstration.
Passer de la déclaration d’intention à l’effet mesurable : cartographie de vos achats, leviers RSE réellement activables sur vos familles, critères pesés dans vos consultations et vérifiés après attribution, et une première empreinte du scope 3 amont par catégorie. Le cadre applicable — reporting extra-financier, devoir de vigilance — détermine ce qui relève de l’obligation et ce qui relève du choix : nous posons la distinction avant de construire le plan d’action.
Quoi outiller, dans quel ordre, et à quelle condition. Cartographie applicative de l’existant, cible fonctionnelle, dépendances techniques, séquence de chantiers et budget par poste — un document destiné à votre direction des systèmes d’information autant qu’à la vôtre. Cette étape précède le choix d’une solution ; elle dit notamment quand il ne faut pas encore en choisir une.
Cadrage du besoin, trame de cahier des charges, grille de cotation pondérée, panorama du marché sur votre segment, analyse des offres et dossier de choix. Selon la part que vous portez en interne, nous apportons la méthode, nous construisons avec vous, ou nous menons la consultation de bout en bout jusqu’aux soutenances. Aucune revente, aucune commission, aucun partenariat commercial avec un éditeur du panorama. En secteur public, la démarche s’inscrit dans le cadre du code de la commande publique et les livrables sont construits pour être opposables.
Nous co-pilotons les phases côté métier : spécifications, reprise de données, recette, bascule. Les pratiques se standardisent à mesure que l’outil se déploie, pas après. Le périmètre est arrêté au cadrage, une fois la solution retenue et le paysage applicatif documenté.
Un outil déployé sur une organisation inchangée ne produit pas la valeur attendue, et une trajectoire achats ne tient que si les prescripteurs y trouvent leur compte. Nous identifions les populations concernées et ce que le changement leur coûte réellement, traitons les objections comme une information plutôt que comme un obstacle, et suivons l’adoption au-delà du déploiement — c’est plusieurs mois après, pas au dernier comité, qu’un changement se mesure.
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